进度管理原创
定义活动、排序活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划之间的联系非常密切，以致于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。
# 1.规划进度管理
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档，为整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。
# 输入
# 技术与工具
# 输出
# 项目进度管理计划
为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。
可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。
项目进度计划会规定：
项目进度模型制定
规定用于制定项目进度模型的进度规划方法和工具。- 规划方法：
# 关键路径法 Critical Path Method,CPM
是借助网络图和各种活动所需时间(估计值)，计算每一项活动的最早开始或最迟开始和结束时间。
关键路径法 CPM 关键是计算总时差，这样可决定哪一个活动有最小时间弹性。关键路径法 CPM 两个规则：
- 某项活动最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。(正向，从第一个活动开始推算)
- 某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。(反向，从最后一个开始推算)
关键活动即最早开始时间和最晚开始时间相等的活动。关键活动的总浮动时间为零。
关键路径即关键活动串联起来的路径。关键路径有时可能有多条。是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。自由浮动时间= 紧后活动的 ES (多个活动时取最小值) - 当前活动的 EF# 关键链法 Critical Chain Method,CCM
是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。
用统计方法确定缓冲时段，作为各活动的集中安全冗余，放置在项目进度路径的特定节点。项目缓冲放置在关键链末端，用来保证项目不因关键链的延误而延误。
接驳缓冲放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。
# 进度模型
是项目活动执行计划的一种表示形式，包括：持续时间、依赖关系和其他规划信息，用以生产项目进度计划及其他进度资料。
- 规划方法：
计量单位
规定每种资源的计量单位，如：用于测量时间的人时数、人天数或周数；用于计量数量的米、升、吨、千米或立方米等。准确度
规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。控制临界值
规定偏差临界值，用于监督进度绩效。通常用百分数来表示。绩效测量规则
挣值管理(EVM)项目进度模型维护
规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。报告格式
规定各种进度报告的格式和编制频率。组织程序链接
工作分解结构为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及资源计划的协调一致。过程描述
对每个进度管理过程形成书面描述。
# 2.定义活动
识别和记录为完成项目可交付成果而需要采取的所有活动。
将工作包(创建WBS)进一步细分为更小的组成部分，即活动。
# 活动
为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。
定义活动的主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
# 输入
# 技术与工具
- 分解技术
- 滚动式规划
- 专家判断
# 输出
# 活动清单
是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。
包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作(工作内容、目标、结果、负责人和日期)。每个活动都应该有一个独特的名称。# 活动属性
是活动清单中活动描述的拓展，与里程碑不同，活动具有持续时间，需要在该持续时间内开展，而且还需要相应的资源和成本。
项目初始结点，活动属性包括：活动标识、WBS标识和活动标签或名称；
在活动属性编制完成时，可能包包括：活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件等。
活动属性的数量因应用领域而异。# 里程碑清单
# 里程碑
是项目中的重要时点或事件。
里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。
里程碑清单为后期的项目控制提供了基础。
里程碑清单显示了为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了在每一阶段，要达到什么状态。在确定项目的里程碑是，可以使用头脑风暴法。
# 3.排序活动顺序
识别和记录项目活动之间的关系，主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
除收尾两项活动外，每项活动和每个里程碑都至少一项紧前活动和紧后活动。
项目团队可有按逻辑关系将活动排序来创建一个切实的项目进度计划，在活动之间使用提前量和滞后量，可使项目进度计划更为切实可行。
可以使用项目管理软件、手动或自动化工具来完成排序活动顺序。
# 输入
# 技术与工具
确定依赖关系
活动之间的依赖关系可能是强制性的或选择性的，内部或外部的。因此有4种关系：- 强制性依赖关系
是法律或合同要求的或内在性质决定的依赖关系，往往与客观限制有关。如：只有地基建成后，才能建立地面结构；软件原型制造出来后才能进行测试等。 - 选择性依赖关系
有时又称为首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系，通常是基于具体应用领域的最佳实践或是基于项目的某些特殊性质而设定，即便还有其他的顺序可以选用，但项目团队认缺省按照此特殊的顺序安排活动。
应对选择性依赖关系进行全面记录，因为他们会影响总浮动实践，限制后续的进度安排。
如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要重新调整或去除。 - 外部依赖关系
是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，往往不在项目团队的控制范围内。如，测试活动取决于外部硬件的到货等。 - 内部依赖关系
是项目活动之间的紧前关系，由项目团队控制。如，只有机器组装完毕，才能对其进行测试等。
- 强制性依赖关系
# 前导图法Precedence Diagramming Method,PDM
# 单代号网络图(只有节点需要编号)或活动节点图(Active On Node,AON)
前导图法，也称
紧前关系绘图法，使用方框或长方形(被称作节点)代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。前导图法的4种依赖关系：
- F-S型 结束-开始关系
前序活动结束后，后续活动才能开始。 - F-F型 结束-结束关系
前序活动结束后，后续活动才能结束。 - S-S型 开始-开始关系
前序活动开始后，后续活动才能开始。 - S-F型 开始-结束关系
前序活动开始后，后续活动才能结束。
PDM(AON)图的时间表示：
- ES，最早开始时间(Earliest Start time)
某项活动能够开始的最早时间。 - EF，最早结束时间(Earliest Finish time)
某项活动能够结束的最早时间。 - LS，最迟开始时间(Latest Start time)
为使项目按时完成，某项活动必须开始的最迟时间。 - LF，最迟开始时间(Latest Finish time)
为使项目按时完成，某项活动必须完成的最迟时间。 - 工期
完成某项活动需要的时间。
工期= EF-ES = LF-LS # 总浮动时间
为使项目按时完成，某项活动允许浮动的时间。
总浮动时间= LS-ES = LF-EF
- F-S型 结束-开始关系
# 箭线图法Arrow Diagramming Method,ADM
# 双代号网络图(节点和箭线都要编号)或活动箭线图(Active On the Arrow,AOA)
用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制法。
活动的开始(箭尾)表示紧前时间(precede event)。
活动的结束(箭头)表示紧后事件(successor event)虚活动(dummy activity)，用
虚箭线表示。不消耗时间也不消耗资源，只表明活动的依赖关系。提前量和滞后量
# 提前量
是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，用负数表示。
# 滞后量
是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，用正数表示。例如(在前导图PDM,单代号图AON中，在线上标注)：SS+10(表示前活动开始10天后，后续活动开始)；FS+15(前序活动结束15天后，后续活动开始)。
# 输出
# 项目进度网络图
是表示活动之间的逻辑关系(也叫依赖关系)的图形，可使用前导图、箭线图。
进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动。
应负有简要文字描述，说明活动排序所使用的的基本方法，还应该对任何异常的活动序列做详细说明。- 项目文件更新
如：活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册等
# 4.估算活动资源
估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量，主要作用是明确完成互动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。
警告
估算活动资源和估算成本过程紧密相关！！！
# 输入
- 进度管理计划
- 活动清单
- 活动属性
- 资源日历
是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。了解在规划的活动期间，哪些资源（如人力资源、设备和材料）可用，可用多久。 - 风险登记册
- 活动成本估算
资源的成本可能影响对资源的选择。 - 事业环境因素和组织过程资产
# 技术与工具
- 备选方案分析
- 自下而上估算
- 专家判断
- 项目管理软件
# 输出
# 活动资源需求
明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量，并汇总成每个工作包或每个工作时段的资源估算，应说明每种资源的估算依据，以及为确定资源类型、可用性和所需数量所做的假设。# 资源分解结构(RBS)
资源分解结构（Resource Breakdown Structure）是资源依类别和类型的承接展现。资源类别包括人力、材料、设备和用品等。资源类型包括技能水平、等级水平或适用于项目额其他类型。有助于组织与报告项目的进度数据。- 项目文件更新
如：活动清单、活动属性、资源日历等。
# 5.估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期，主要作用是确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。
估算活动持续时间依据的信息包括：
- 活动工作范围
- 所需资源类型
- 估算的资源数量
- 资源日历
应由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组来提供活动持续时间估算所需的各种输入。
首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后在结合项目日历(表明活动的可用工作日和工作班次的日历)和资源日历，计算出完成活动所需的工作时段数(活动持续时间)。并把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设记录下来。
# 输入
# 技术与工具
# 类比估算法
适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和负责度等方面相似的项目，通过新旧项目的比较得到规模估计。
基本步骤：- 整理出项目功能列表和实现每个功能的代码行
- 标识出每个功能列表与历史项目的相同点与不通点，特别注意历史项目做得不够的地方
- 通过前面两步得出各个功能的估计值
- 产出规模估计
使用类比估算法往往还要解决可重用代码的估算问题。估算出新项目可重用代码中需要重新设计代码的百分比，需要重新编码或修改代码的百分比，以及需要新测试代码的百分比。
根据公式
例如：有1万行代码，假定30%需要重新设计，50%需要重新编发，70%需要重新测试，那么其等价的代码行数为：
可与其他估算方法联合使用。
# 参数估算法
是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
最简单的参数估算就是一元一次方程。例如：如果所用的资源每小时能铺设25米电缆，那么铺设1000米电缆的持续时间是40小时(即1000/25)。
参数估算可以针对整个项目或项目中某个部分，并可与其他估算方法联合使用。三点估算
群体决策技术
# 输出
# 活动持续时间估算
是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估，不包括任何滞后量，但可以指出一定的变动区间。例如：2周±2天（每周工作5天，即最少需要8天，最多需要12天）；超过3周的概率为15%，即表明该活动在3周内(喊3周)完工的概率为85%- 项目文件更新
- 活动属性
- 为估算活动持续时间而制定的假设条件，如技能水平、可用性，以及估算依据。
# 6.制定进度计划
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型,主要作用是把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。
制定可行的项目进度计划，是一个反复进行的过程。基于准确的输入信息，通过审查和修正相关持续时间估算与资源估算，确定各项活动和里程碑的计划开始时间和结束时间，并确认是否与资源日历有冲突，与其他项目或任务是否有冲突，从而确认计划日期的有效性。随着工作的进展，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。
# 输入
- 进度管理计划
- 活动清单
- 活动属性
- 项目进度网络图
包含用于图氨酸进度进化的紧前和紧后活动的逻辑关系。 - 活动资源需求
明确每个活动所需的资源类型和数量。 - 资源日历
包含了资源在项目期间的可用性信息。 - 活动持续时间估算
完成各项活动所需的工作时段数。 - 项目范围说明书
包含了会影响项目进度计划制定的假设条件和制约因素。 - 风险登记册
- 项目人员分配
明确了分配到每个活动的资源。 - 资源分解结构
有助于开展资源分析和报告资源使用情况。 - 事业环境因素和组织过程资产
- 标准
- 沟通渠道
- 其他
# 技术与工具
制定计划步骤
# 资源优化技术
# 进度压缩
是指在不压缩项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
警告
进度压缩技术：
- 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期
- 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度
- 使用高素质的资源或经验更丰富的人员
- 减小活动范围或降低活动要求(需甲方同意)
- 改进技术或方法，以提高生产效率
- 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期
# 计划评审技术 PERT
计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique),又称为
三点估算技术。- OT，乐观时间（Optimistic Time）
任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间。 - MT，最可能时间（Most LIkely Time）
正常情况下，，完成某项工作的时间。 - PT，悲观时间（Pessimistic Time）
最不利情况下，完成某项工作的时间。
每个活动的标准差
# 三角分布
# β分布(针对单个活动)
每个活动的期望持续时间
每个活动的持续时间方差
每个活动的持续时间标准差# 正态分布(针对整个项目)
整个项目的期望
整个项目的方差
整个项目的标准差- OT，乐观时间（Optimistic Time）
# 输出
# 进度基准
是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
其中包含基准开始日期和基准结束日期。在监控过程中，将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。
进度基准是项目管理计划的组成部分。# 项目进度计划
项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互管理，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。
项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期。
未确认资源分配和计划开始和结束日期之前，项目进度计划都只是初步的，一般在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。常见项目进度计划：
# 甘特图(横道图)
活动列于纵轴，日期排与横轴，活动持续时间则表示为按开始日期定位的水平条形。
按WBS的结构罗列相关活动。
可分为：
- 概括性进度计划（也叫横道图）
- 详细进度计划(也叫项目网络进度图)
- 跟踪横道图
即将活动的实际进展情况与原定计划用横道图进行对比，可以清晰直观地发现项目实际进度和进度基准之间的偏差。
# 里程碑图
与横道图像素，但仅标出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期
图名：“里程碑进度计划”。# 项目进度网络图
通常没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”，如：前导图法和关键路径法。
项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，有时称为“逻辑横道图”。即在详细进度计划横道图中，添加箭线来表示活动之间的逻辑关系，活动用横道来表示。横道长度表示活动持续时间，横道坐标位置表示活动起止时间，通常每个活动占据一行。
项目进度网络图的另一种形式：
# 时标逻辑图(也称时标网络图)
# 进度数据
进度数据至少包括：里程碑、活动、活动属性，以及已知的全部假设条件和制约因素。其他数据因应用领域而已。
# 项目日历
规定可以开展活动的工作日和工作班次，把可用于开展活动的时间段(按天或更小的时间单位)与不可用的时间段区分开来。
在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些活动需要不同的工作时段。编制进度计划可能需要对项目日历进行更新。项目文件更新
如：进度基准、进度管理计划、活动资源需求、活动属性、日历、风险登记册等。
# 7.控制进度
监督项目活动状态、更新项目进度、管理项目进度基准变更，以实现计划，提供发现计划偏移的方法，从而及时采取纠正措施和预防措施，降低风险。项目的进度管理的大部分工作都发生在控制进度过程中，以确保项目工作按时完成。实时监控项目进度，及时、定期地将实际进度与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠偏措施。
控制进度时关注的内容有：
- 判断项目进度的当前状态
- 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展
- 判断项目进度是否已经发生变更
- 当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理
发现问题、分析问题，并根据问题源采取妥善的解决办法。
警告
进度滞后的处理方法：
- 1.赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期；
- 2.快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度；
- 3.使用高素质的资源或经验丰富的人员；
- 4.减小活动范围或降低活动要求；
- 5.改进方法或技术，以提高生产效率；
- 6.加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
# 输入
- 项目管理计划
包含进度管理计划和进度基准。 - 进度管理计划
最新的项目进度计划，其中用符号表明了截止数据日期的更新情况，已完成的活动和已经开始的活动。 - 工作绩效数据
是关于项目进展去哪个看的信息，例如哪些活动已经开始，进展如何，哪些活动已经完成。 - 项目日历
- 进度数据
需要对进度数据进行审查和更新。 - 组织过程资产
# 技术与工具
- 关键路径调整法
- 非关键路径调整法
- 增加工作项目法
- 资源活动调整法
# 输出
# 工作绩效信息
针对WBS组件，特别是工作包和控制账户，计算出进度偏差SV与进度绩效指数SPI，并记录下来，传达给干系人。# 进度预测
根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和时间进行的估算和预计。- 变更请求
- 项目文件更新
- 组织过程资产更新
# 工作量和工期估计
# 行代码Line Of Code,LOC
指所有的可执行的源代码行数，包括：可交付的工作控制语言(Job Control Language,JCL)、数据定义、数据类型声明、等价声明、输入/输出格式声明等。
例如：某软件一万行C语言源代码形成的源文件约为250KB。某项目源文件大小为3.7MB，则可估计该项目源代码约为15万行，该项目累计投入工作量为240人月，每人月费用为1万元(包括人均工资、福利、办公费用公摊等)，这该项目中1LOC的价值为：
该项目的人月均代码行数为：
工作量和工期估计，通常有：
Delphi
delphi法是最流行的专家评估技术，在没有历史数据的情况下，这种方式适用于评定过去与将来，新技术与特定程序之间的差别。要求有多种软件相关经验的人参与，互相说服对方。# 储备分析
应急储备(已知-未知风险)
在进行工作量或工期估算时，需考虑应急储备(有时称为时间储备或缓冲时间)，并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。
应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。
应急储备可取活动持续鼠键估算值的某一百分比、某一固定的时间段或通过定量分析来确定。
随着项目信息越来越明确，可用动用、减少或取消应急储备。
应在项目进度文件中清楚地列出应急储备。管理储备(未知-未知风险)
也可估算项目所需要的管理储备。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。
管理储备不包含在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。
使用管理储备可能需要变更进度基准。
