人力资源管理原创
规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队。
领导者工作方面：
确定方向
为团队设定目标，描绘愿景，制定策略。统一思想
协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。激励和鼓舞
在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要鼓励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。
领导者权力：职位权力、惩罚权力、奖励权利、专家权利(个人专业技能)、参照权利(个人魅力)。
领导者设定目标，管理者率众实现目标。
警告
马斯洛需求层次（由低到高）:
| 层次 | 说明 | 激励措施 |
|---|---|---|
| 生理需求 | 对衣食住行的需求 | 员工宿舍、工作餐、工作服、工资补贴奖金等 |
| 安全需求 | 人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等 | 养老保险、医疗保险、长期劳动合同、意外保 |
| 社会交往的需求 | 友情、爱情以及隶属关系等 | 定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等 |
| 受尊重的需求 | 自尊心和荣誉感 | 荣誉奖励、奖章、形象和地位的提升 |
| 自我实现的需求 | 实现自己的潜力或梦想等 | 参与决策、参与管理会议、股权激励等 |
低三层等同于赫茨伯格双因素理论的保健因素，高2层等同于激励因素。
项目人力资源管理在项目管理过程中至关重要，毕竟项目的所有活动都是有人来完成，因此做好项目人力资源管理的工作对项目的成败也非常关键。
# 1.规划人力资源管理
识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配置管理计划，以保证项目成功。
需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划，保证人力资源规划的有效性，以免对项目成本、进度、风险、质量等造成影响。并考虑培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题等对组织的影响。
# 输入
# 技术与工具
- 组织图和职位描述
详见9.4.2 9.4.3 # 人际交往 Networking
指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。包括：主动写信、行业会议、非正式对话、午餐会、座谈会等。
获取人力资源有关的各种信息，如：胜任能力、专门经验等。
能有效促进项目经理的职业发展。# 组织理论
阐述个人、团队和组织部门的行为方式，有效利用组织理论中的通用知识，可以节约编制人力资源管理计划的时间、成本及人力投入，提供规划工作的效率。
不同的组织结构，人们可能有不同的表现、业绩，可能展现出不同的交际特点，灵活使用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。- 专家判断
- 会议
举行规划会议，使所有项目管理团队成员对人力资管管理计划达成共识。
# 输出
# 人力资源管理计划
包括：
# 2.组建项目团队
确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。主要工作是指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。
因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他各种原因，项目管理团队不一定对团队成员选择有直接控制权。因此，应该注意以下事项：
- 项目经理或项目管理团队应进行有效谈判，并影响哪些能为项目提供所需人力资源的人员
- 不能获得项目所需的人力资源，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险，甚至可能导致项目取消
- 如因制约因素而无法获得所需人力资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源(也行能力较低)
# 输入
# 技术与工具
# 预分派
事先选定的项目团队成员。
预分配发生的情况：- 竞标过程承诺分派特定人员进行项目工作
- 项目成功取决于特定人员的专有技能
- 项目章程指定
# 谈判
项目经理或项目管理团队需要谈判的对象：
- 职能经理
确保项目能够在需要时获得具备适当能力的人员，确保项目团队成员能够、愿意并且有权在项目上工作，直到完成其职责。 - 执行组织中的其他项目管理团队
合理分配稀缺或特殊人力资源。 - 外部组织、卖方、供应商、承办商等
在分配杰出人才时，还需要权衡各竞争项目的优势和知名度。
- 职能经理
# 招募
执行组织不能提供为完成项目所需的人员是，从外部获得所需的服务。
# 虚拟团队 Vitual Teams
现代沟通技术：电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议、视频会议等。
虚拟团队模式使人们可能：
- 在组织内部地址不同地理位置的员工之间组建团队
- 为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域
- 将在家办公的员工纳入团队
- 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队
- 将行动不便或残疾人纳入团队
- 执行哪些原本因差率费用过高而被否决的项目
提示
虚拟团队的好处：
- 使用更多熟练资源
- 降低成本
- 减少出差
- 减少搬迁费用
- 拉近团队成员与供应商、客户或其他重要干系人的距离
缺点：可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。
使用虚拟团队时，沟通规划变得尤为重要。
# 多标准决策分析
分析因素有：
- 可用性
能否在项目所需时段内为项目工作，项目时段内是否存在影响可用性的因素。 - 成本
- 经验
- 能力
- 知识
成员是否掌握关于客户、类似项目和项目环境细节的相关自私 - 技能
成员是否具有相关的技能，来使用项目工具，开展项目执行或培训。 - 态度
成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团队。 - 国际因素
成员的位置、时区和沟通能力。
- 可用性
# 输出
# 项目人员分派
把团队成员分派到合适的项目岗位上，并形成项目团队名录和通讯录。# 资源日历
记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段，必须很好的了解每个人的可用性和时间限制，才能编制出可靠的进度计划。- 项目管理计划更新
# 3.建设项目团队
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体气氛，以提高项目绩效。
改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。
团队协作是项目成功的关键因素，建立高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。
# 输入
# 技术与工具
# 人际关系技能
人际关系技能(Interpersonal Skills)有时又称
软技能(Soft Skills)，是因富有情商，并熟练账务沟通技巧、冲突解决办法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力。
了解、评估及控制团队成员的情绪，预测成员的行为，确认成员的关注点，跟踪成员遇到的困难，与成员有效互动。提示
常用软技能有：
- 领导力 Leadership
- 激励 Motivation
- 沟通 Communication
- 影响力 Influencing
- 谈判 Negotiation
- 建立信任 Trust building
- 冲突管理 Conflict management
- 有效决策 Effective decision making
- 教练技术 Coaching
- 团队建设 Team building
# 培训
全部旨在提高项目团队成员能力的活动。
可以是正式的或非正式的，包括：课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训、辅导及训练。
应按照人力资源管理计划中的安排来实施预定的培训。
也可根据挂历项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。# 团队建设活动
即可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的体验活动。
旨在帮助各团队成员更叫有效地协同工作。
团队建设是一个持续过程，对项目成功至关重要。# 基本规则
对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。
尽早制定并遵守明确的规定，有助于减少误解，提高生产力。
同时有利于团队成员相互了解对方的价值观。# 集中办公
集中办公（Colocation）把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。
可以是临时的(特别的时期)，也可以贯穿整个项目。
“作战室”和“指挥部”是集中办公的一种策略。# 认可与奖励
对成员的优良行为给予认可与奖励。
只有满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是最有效的奖励。
通过奖励才能更好的激励团队成员。
有形奖励：金钱、升职、股权等。
无形奖励：成就、证书等。# 人事测评工具
能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势，有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通，不断提高团队成效。
# 输出
# 团队绩效评价
对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。
有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提供实现项目目标的可能性。
团队绩效评估以任务和结果为导向，基于：- 技术达成情况
- 进度绩效
- 成本绩效
可包括的指标有： - 个人技能的改进
从而使成员更有效地完成工作任务。 - 团队能力的改进
从而使团队更好开展工作。 - 团队成员离职率的降低
- 团队凝聚力的加强
从而使团队成员公开分享信息和经验，并相互帮助，来提高项目绩效。
- 事业环境因素更新
如：人事管理制度、员工培训记录、技能评估等。
# 4.管理项目团队
跟踪团队成员的工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效。影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员绩效。
# 输入
- 人力资源管理计划
- 项目人员分派
- 团队绩效评价
- 问题日志
记录各种问题，由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。 - 工作绩效报告
能够提供当前项目状态与预期项目状态的比较。有助于确定未来的人力资源需求，开展认可与奖励，以及更新人员配置管理计划。 - 组织过程资产
如：嘉奖证书、新闻报道、网站发布、奖金结构、公司制服、组织中其他的额外待遇等。
# 技术与工具
# 观察和交谈
项目绩效评估
目的是：澄清角色与职责、向团队成员提供建设性反馈、返现未知或未解决问题、制订个人培训计划，以及确立未来目标。# 冲突管理
冲突不可避免，但管理得当，也可以帮助团队找到更好的解决方案，可提高生产力，改进工作关系。必须能够找到冲突原因，积极管理冲突，最大程度地降低潜在的负面影响。
团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践经验都有助于减少冲突。影响冲突解决方法的因素有：
- 冲突的相对重要性与激烈程度
- 解决冲突的紧迫性
- 冲突各方的立场
- 永久或暂时解决冲突的动机
警告
冲突的解决办法:
采取措施 措施内容 撤退/回避 双方不积极、也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决。 缓和/包容 单方面退让，迁就对方。暂时性解决冲突。 妥协/调解 双方愿意解决冲突，愿意合作。双方部分让步，而不是全部让步，都有得有失。妥协是双方面的包 强迫/命令 牺牲他方为代价，推行某一方的观点，只提供输赢方案。通常利用权力强行解决紧急问题 合作/解决问题 双方相互尊重、愿意合作、倾听对方。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式
# 输出
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项文件更新
- 事业环境因素更新
- 组织过程资产更新
# 项目经理权力
权力(Power)是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力、使人们进行原来并不愿意进行的事情的潜在能力。
警告
项目经理的权力：
# 职位权力 Legitimate Power
项目经理让员工工作的权力。# 惩罚权力 Coercive Power
使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败！！！# 奖励权力 Reward Power
给予下属奖励的能力，包括：加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工的满意行为的收到。
激励员工高水平完成工作。# 专家权力 Expert Power
来源于个人的专业技能，让员工感到自己是某些领域的专业权威。员工就会在这些领域遵从项目经理的意见。# 参照权力 Referent Power
成为别人学习参照的榜样所拥有的力量。
这是一种个人魅力，包括：诚实、正直、自律、坚毅、刚强、宽容和专注等。
# 激励 Motivation
利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进。
# 马斯洛需求层次理论
由低到高：生理需求 -> 安全需求 -> 社会交往 -> 受尊重 -> 自我实现
# 生理需求 Physiological Needs
对衣食住行等的需求。最低级的需求，尽力满足！
措施：
员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。# 安全需求
对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。
措施：
养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。# 社会交往
对友谊、爱情以及隶属关系的需求等。
如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落等。措施：
定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。# 受尊重
自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，至尊来自自己。
措施：
荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。# 自我实现
实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的任务。
措施：
给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议等。
# 赫茨伯格双因素理论
又称为
# 激励因素-保健因素理论
该理论认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为：
# 保健因素 Hygiene Factor
这些因素与工作环境或条件有关，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括：工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。
当保健因素不健全是，人们就对对工作产生不满意感。即使保健因素很好，也仅能消除工作中的不满意，无法增加人们对工作的满意感，无法起到激励作用。# 激励因素 Motivator
与员工的工作本身或工作内容有关，促使人们产生工作满意感，是高层次的需要，包括：成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。
当缺乏激励因素时，人们缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意度。
双因素理论，强调内在激励，需注意的是：- 实施时，应区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。
- 管理中不应忽视保健因素，否则导致员工产生不满情绪，影响劳动效率的提高；同时也不能必要过分地改善保健因素，因为无法起到激励作用，不能直接提高工作积极性和工作效率。
- 若想持久而高效地激励职工，必须改进员工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
# X理论和Y理论
# X理论
对人性的假设(消极、负面)：
- 人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作
- 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求
- 缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性
- 人们通常容易受骗，以受人煽动
- 天生反对改革
- 工作动机就是为了获得经济报酬
X理论注重满足员工的生理需求和安全需求，激励尽在生理和安全层次其作用，同时注重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具。
崇尚X理论的领导者，实现高度控制和集中管理，对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工严格监督、控制和管理。
# Y理论
对人性的假设(积极、正面)：
- 热爱工作，从工作中得到满足感和成就感
- 能够自我确定目标，自我指挥和自我控制
- 在适当的条件下，愿意主动承担责任
- 大多数人具有一定的想象力和创造力
- 人们的智慧和潜能只是部分的发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能
Y理论认为激励在需求的各个层次上都起作用，常用的激励办法：将员工个人目标与组织目标融合，扩大员工的工作范围，尽可能把员工的工作安排得富有意义并具有挑战性，使其工作之后搞到自豪，满足其自尊和自我实现的需要，使员工达到自我激励。
Y理论领导者对员工采取以人为中心的、宽容的及放权的领导方式，使下属目标与组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利条件。
X理论和Y理论各有所长与不足，X理论可加强管理，但项目团队成员比较被动地工作。Y理论可激发成员主动性，但有可能又放任过度。因此要视情况而定，不同情况，不同阶段采取不同的管理方法。
# 期望理论
通过观察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
期望理论受影响的2个因素：
- 目标效价
指实现目标对个人有多大价值的主观判断。
如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就很高，反之，积极性则低。 - 期望值
指个人对实现该目标可能性大小的主管估计。
个人认为实现该目标的可能性很大，才回去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果实现的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。
期望理论的实践基本原则：
- 不要泛抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施。
- 设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，将大大增大效价的综合值。
- 适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。如果只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。
- 适当控制期望概率和实际概率。期望概率不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。期望概率高于实际概率时，可能产生挫折，而期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量。实际概率最好大于平均个人期望概率，使大多数人受益。实际概率与效价相适应，效价大，实际概率可以小些，效价小，实际概率可以大些。
