整体管理原创
步骤：制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、监控项目工作(实施整体变更控制)、结束项目或阶段。
工作内容：先制定一个初步的整体计划，然后详细制定各个分计划，在用整体管理方法综合成一个一致的整体计划。
项目整体管理就是识别、确定、结合、统一和协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各项过程和活动。管理项目没有单一的办法，只能通过应用不同顺序与严格程度的项目管理知识、技能和过程，才能达到各自理想的效果。
# 1.制定项目章程
启动过程组。
# 项目章程内容
一般包括：项目名称、总体里程碑进度表、项目经理信息(姓名、联系电话)、项目立项依据、项目目标、总体预算、项目干系人(姓名、职务、职责)、签名等。
还可以包括：项目主要风险、项目审批要求等。
PS:项目章程是正式批准(项目以外的人批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合知道委员会等)项目的文件。项目章程由外部签发，指定项目经理。项目经理参与制定。
可能需要编制需求分析、商业论证等文件。
# 输入
# 协议
协议定义了启动项目的初衷。
协议包括：合同、服务品质协议、协议书、口头协议、电子邮件或其他协议。
其中合同又称为协议、子合同或采购单。
PS：《合同法》
# 项目工作说明书
提供产品或服务的文字说明。包含：业务需求、产品范围说明书、战略计划。
内部项目：业务需求、产品或服务要求所提供的一份工作说明书。
外部项目：属于顾客招标文件的一部分。如：建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。
# 业务需求
- 培训需求
- 市场需求
- 技术进步
- 法律要求或政府标准
# 产品范围说明书
是项目创造产品或服务要求与特征的文件。
一般在初期阶段不够详细，随着项目的推进逐渐详细起来。
# 战略计划
所有的项目都应支持组织的战略目标。
# 商业论证
从商业的角度提供信息，决定项目是否值得投资。
商业论证可基于以下一个或多个原因进行编制:
- 市场需求
- 组织需求
- 客户要求
- 技术进步
- 法律要求
- 生态影响
- 社会需要
# 事业环境因素
一种以及所有存在项目周围，并对项目成功又影响的因素。包括且不限于：
组织或公式的文化与组成结构
政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）
基础设施（如现有的软件与硬件基础设施）
现有的人力资源（如技能、专业与知识；例如设计、开发、法律、合同发包与采购）
人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）
公司工作核准制度
市场情况
项目干系人风险承受力
商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）
项目管理信息系统（PMIS）
PMIS是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。
# 组织过程资产
在制定项目章程及以后的项目文件时，任何一种以及所有用于影响项目成功的资产。正式或非正式的方针、程序、计划和原则，以及从以前项目中吸取的教训和学习到的知识。包括且不限于(分为两类)：
- 组织进行工作的过程与程序
- 组织标准过程，如标准、方针（安全健康方针，项目管理方针）；软件生命周期与项目生命周期，以及质量方针与程序（过程审计、目标改进、核对表，预计供组织内部使用的标准过程定义）
- 标准指导原则、工作指令、建议评价标准和实施效果评价准则
- 模板（如风险模板、工作分解结构模板与项目进度网络图模板）
- 组织沟通要求（如可利用的特定沟通技术，允许使用的沟通媒介，记录的保留，以及安全要求）
- 仙姑收尾指导原则或要求（如最后项目审计、项目评价、产品确认，以及验收标准）
- 财务控制程序（如进度报告、必要的开支与支付审查、会计编码，以及标准合同条文）
- 确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程序
- 变更控制程序，包括修改公司正式标准、方针、计划于程序，或者任何项目文件，以及批准与确认任何变更时应遵循的步骤。
- 风险控制程序，包括风险类型、概率的确定与后果，以及概率与后果矩阵
- 批准与签发工作授权的程序
- 组织整体信息存储检索知识库
- 过程测量数据库，用于收集与提供过程与产品实测数据。
- 项目档案（如范围、费用、进度，以及质量基准、实施效果、测量基准、项目日历、项目进度网络图、风险登记册、计划的应对行动，以及确定的风险后果
- 历史信息与教训知识库（如项目记录与文件，所有的项目收尾资料与文件记录，以前项目选择决策结果与绩效的信息；以及风险管理努力的信息）
- 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷状态，控制信息，问题与缺陷解决和行动结果
- 配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和任何项目文件的各种版本和基准
- 财务数据库，包括如工时、发生的费用、预算以及人物项目费用超支等信息
# 技术与工具
# 专家判断
详情请看制定项目管理计划中的专家判断。
# 引导技术
包含：头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等。
# 输出
# 项目章程
# 过程事务
# 项目启动会议
主要目的是使项目主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责和权限。需做好以下工作：
- 确定会议目标
- 做好会议前准备工作
- 明确并通知参会人员
- 明确会议主要议题
- 做好记录
# 其他知识点
目标与目的的不同。
目的是想要达到的地点或境地或想得到的结果。目的只有一个。
目标是行动对象或预使其达到的境地或标准。目标应是具体的、可度量的、可达到的、与企业战略目标相关的和有时间限制的。可以有多个目标。
目标的用途之一就是衡量目的是否已经到达，结果是否符合事先说明的需求和要求。
# 2.制定项目管理计划
初次制定项目管理计划时，由于各方面的信息还不十分确定，因此仅需从宏观上把握项目的主体管理思路，不能理想化而期望项目管理一步到位。
# 输入
- 项目章程
- 其他计划的输出结果
- 事业环境因素与组织过程资产
# 技术与工具
主要采用：
可配合项目信息管理系统
# 输出
# 项目管理计划
是其他各子计划制定的依据和基础，从整体上知道项目工作的有序进行。
一个项目管理计划一般包括项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配置管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等分计划。
其他组成部分可以包括：里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册等。
项目管理计划确定了执行、监控和结束项目的方式和方法。
作用：是确定、编制所有部分计划并将其综合和协调为项目管理计划所必须的过程。
# 过程事务
# 3.指导和管理项目工作
要求项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。对项目各种技术和组织界面进行管理，协调项目内外的各种关系。
# 输入
- 项目管理计划
- 批准的变更请求
- 事业环境因素和组织过程资产
# 技术与工具
# 专家判断
根据项目需要而裁剪项目管理过程；编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节；确定项目所需的资源与技术水平；定义项目的配置管理级别；确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程；确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作。
经常用来评价制定项目章程所需要的依据。
任何具有专门知识或训练的集体或个人可提供此类专家知识，知识来源包括：
- 实施组织内部的其他单位
- 咨询公司
- 包括客户或赞助人在内的利害关系者
- 专业和技术协会
- 行业集团
# 项目信息管理系统
配置管理系统
系统过程包括用于提交变更建议、追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的方法。
变更控制系统
用于确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。
# 会议
会议分为三类(定期召开)：交换信息；头脑风暴、方案评估或方案设计；制定决策。
会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。
做好会前准备，确定会议议程、目标、目的和期限等。会后形成会议纪要和行动方案等。不能将各种类型的会议混合在一起。
# 输出
# 可交付成果
是任何在项目规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特并可核实的产品、成果或提供服务的能力。
# 工作绩效数据
是从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据指最底层的细节，由其他过程提炼出项目信息。执行过程只需收集数据，在交由各控制过程进行下一步分析。
工作绩效数据包括且不限于：
- 表明进度绩效的状态信息
- 已经完成与尚未完成的可交付成果
- 已经开始于已经完成的计划活动
- 质量标准满足的程度
- 批准与已经开销的费用
- 对完成已经开始的计划活动的估算
- 绩效过程中的计划活动实际完成百分比
- 吸取并记录且转入经验教训知识库的教训
- 资源利用的细节
# 变更请求
是关于修改任务文档、可交付成果或基准的正式提议。可也是直接的或简介的，由外部或内部提出，也可能是法律/合同所强制的。
变更请求可能包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救
# 项目管理计划更新
# 项目文件更新
可能更新：需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册等。
# 事务过程
指导和管理项目工作所要实施的行动包括：
- 开展活动，付出努力与资金，实现项目目标
- 配置、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员
- 根据具体情况取得报价、标书、要约或建议书
- 在潜在的卖方中进行比较，选定卖方、管理卖方
- 取得、管理并使用资源，包括材料、工具、设备与设施
- 实施已列入计划的方法和标准
- 创造、控制、合适并确认项目可交付成果
- 管理风险并实施风险应对活动
- 将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境
- 建立并管理项目团队内外的沟通渠道
- 收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效，以及有助于预测的状态信息
- 收集与记载吸取的教训，并实施批准的过程改进活动。
定期召开实施状况审查会，交流项目进展情况，项目团队一周一次，项目干系人一月一次。整体协调项目团队成员和其他项目干系人的关系，满足项目要求，达到项目目的。清除项目管理过程中的障碍，化解冲突，保证控制，随时审查和更新项目计划，保证项目阶段之间的衔接，保证沟通的顺畅。
# 4.监控项目工作
监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程，采取纠正或预防措施控制项目实施效果。该工作始终过程贯穿整个项目过程。
监视包括收集、测量并散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势。连续的监视能够洞察项目的状态是否正常，并能识别任何可能要求给予特殊注意的方面。
监控项目工作过程的对象有：
- 对照项目管理计划比较项目的实际表现
- 评价项目的绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议
- 分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划
- 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持
- 为更新当前的成本核进度信息提供预测
- 在实施批准的变更时进行监视
# 输入
# 项目管理计划
以及其子计划和基准，包括但不限于：范围、进度、成本、质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，风险、采购管理计划，干系人管理计划，项目范围、成本、进度基准。
# 进度预测
基于实际进展与进度禁止的比较而计算出的进度预测，即完工尚需时间估算，通常表示为进度偏差和进度绩效指数。属于挣值管理的内容。通过预测可以确定项目是否仍处于可容忍范围内，并识别任何必要的变更。
# 成本预测
基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算，通常表示为成本偏差和成本绩效指数。通过比较完工估算与完工预算，可以看出项目是否仍处于可容忍范围内，并识别任何必要的变更。
# 确认的变更
批准的变更是实施整体变更控制过程的结果。需要对他们的执行情况进行确认，以保证他们都得到正确的落实。确认的变更用数据说明变更已得到正确的落实。
# 工作绩效信息
是从个控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分协而得到的绩效数据，这样工作绩效数据就转化为工作绩效信息。
绩效信息可包括：可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
# 事业环境因素和组织过程资产
# 技术与工具
# 专家判断
# 引导技术
# 项目管理系信息系统
# 会议
# 分析技术
预测潜在的后果。包括：
- 回归分析
- 分组方法
- 因果分析
- 根本原因分析
- 预测方法
- 失效模式与影响分析
- 故障树分析
- 储备分析
- 趋势分析
- 挣值管理
- 差异分析
# 输出
# 变更请求
# 工作绩效报告
是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
包括：状态报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见和情况更新等。
# 5.实施整体变更控制
整体变更控制过程贯穿于项目的始终。因为项目很少会准确地按照项目管理计划进行，所以变更控制必不可少。否决或批准变更请求应保证将得到批准的变更反映到基准之中。
变更管理活动：
- 确定是否需要变更或变更是否已经发生
- 对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更
- 审查和批准请求的变更
- 控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更
- 进允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件
- 审查与批准所有的纠正及预防措施建议
- 根据批准的变更控制与更新范围、成本、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更，例如：提出的进度变更通常会影响到成本、风险、质量与人员配置
- 将请求的变更的全部影响记录在案
- 确认缺陷补救
- 根据质量报告并按照标准控制项目质量
每一个文件的变更，必须由项目管理团队内的有权者，或者代表某一外部组织的发起人、赞助人或顾客认可或否决。
# CCB
配置控制委员会(Configuration Control Board,CCB)，又叫变更控制委员会（CCB）
警告
# 变更控制流程
流程属于项目变更管理过程。
# 1.提出与接受变更申请
# 2.对变更的初审
# 3.变更方案论证
# 4.CCB审查批准
# 5.变更通知与实施
# 6.监控变更的实施
# 7.结束变更
按领域和阶段，变更可分为：进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、需求变更、范围变更等。
按变更性质分为：重大变更、重要变更、一般变更。
按来源分为：内部变更、外部变更。
按迫切性分为：紧急变更、非紧急变更。
# 输入
# 项目管理计划
对于整体管理可用到的内容有：范围管理计划中的范围变更程序；范围基准中的产品定义；变更管理计划，为管理变更控制过程提供指导，记录变更控制委员会(CCB)的情况。
# 工作绩效报告
对于整体管理可用到的工作绩效报告包括：可用资源情况、进度和成本数据、挣值管理(EVM)报告、燃烧图和燃尽图等。
# 变更请求
所有监控过程及很多执行过程都会输出变更请求。
# 事业环境因素和组织过程资产
# 技术与工具
# 专家判断
# 会议
变更控制会议。
# 变更控制工具
# 输出
# 批准的变更请求
# 变更日志
# 项目管理计划更新
# 项目文件更新
# 6.结束项目或阶段
项目收尾包过：管理收尾、合同收尾。
# 管理收尾与合同收尾的区别：
管理收尾(行政收尾)
- 管理收尾时针对项目和项目各阶段的，不仅整个项目都要进行一次行政收尾，而且每个项目阶段结束时都要进行行政收尾；而合同收尾是针对合同的，每个合同需要且只需要进行一次合同收尾。
- 从整个项目来说，合同收尾发生在行政收尾之前；如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后在进行行政收尾。
- 从某一个合同的角度来说，合同收尾中又包括行政收尾(合同的行政收尾)。
- 行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要由负责采购管理成员(可能是项目经理或其他人)向卖方签发合同结束的书面确认。
项目收尾需提交的文档包含：开发文档、产品文档、用户培训手册、用户使用说明书、项目质量记录、项目测试报告、项目质量验收报告等。
项目收尾工作包含：
# 项目验收工作
# 验收测试
对信息系统进行全面的测试，依照双方合同约定的系统环境，以确保系统的功能和技术设计满足建设方的功能需求和非功能需求，并能正常运行。
还包括：编写验收测试用例，建立验收测试环境，全面执行验收测试，出具验收测试报告以及验收测试报告的签署。
# 系统试运行
系统试运行期间主要包括数据迁移、日常维护以及缺陷跟踪和修复等方面的工作内容。
# 系统文档验收
验收测试后，系统的文档逐步、全面地移交客户，并经双方签字认可。
提示
系统集成项目文档包括：
- 系统集成项目介绍
- 系统集成项目最终报告
- 信息系统说明手册
- 信息系统维护手册
- 软硬件产品说明书、质量保证书等
# 项目终验
在试运行后约定的时间(如三个月后)，双方可以启动最终验收工作。
可以将系统测试和最终验收合并进行，但需对最终验收的过程加以确认。最终验收报告是建设方认可承建方项目工作的最主要文件之一，也是确认项目工作结束的重要标志，也标志着售后服务的开始。
项目总结工作
总结会讨论内容包括：项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目的沟通、意见和建议、识别与解决问题。
系统维护工作
项目评价工作
逐步实施：
- 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动
- 为向下一阶段或向生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动和活动
- 为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息(供组织未来使用)所必需的活动
项目结束后进行的绩效审计包括：经济审计、效率审计、效果审计。
# 输入
# 项目管理计划
# 验收的可交付成果
可能包括：批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。
在分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能包括：未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。
# 组织过程资产
# 技术与工具
# 专家判断
由相关专家确保项目或阶段收尾符合使用标准。
# 分析技术
使用项目收尾的分析技术有：回归分析、趋势分析。
# 会议
# 输出
# 最终产品、服务或成果移交
如：正式说明书、产品、服务或源码等。
# 组织过程资产
需要更新组织过程资产包括且不限于：
- 项目档案，在项目活动中产生的各种文件，如：项目管理计划、范围计划、成本计划、进度计划、项目日历、风险登记册、其他登记册、变更管理文件、风险应对计划和风险影响评价
- 项目或阶段收尾文件，如用来把完成的项目或阶段可交付成果移交给他人的正式文件。
- 历史信息，把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用，包括：问题与风险信息，以及适用于未来项目的有效技术信息
